PMO, a força para a Saúde crescer de forma sustentável

O crescimento do setor de Saúde no Brasil, facilmente observado pela expansão do número de usuários, pela maior presença e volume de operações dos grupos competidores nos diversos segmentos e pelo acréscimo dos investimentos públicos – inclusive via Parcerias Público-Privadas (PPPs) – tem exigido dos administradores maior capacidade para planejar o futuro das organizações e identificar com mais clareza os passos que devem ser dados para atingir as metas de crescimento ou até mesmo conseguir a sobrevivência no mercado.

Para crescer, as organizações estão constantemente idealizando novos projetos, sejam eles de expansão da área física, compra de novos equipamentos ou ampliação do quadro de pessoal, entre outros. Porém, para que cada um deles seja bem-sucedido, é preciso gerenciá-los adequadamente. E o que significa um projeto ser bem-sucedido? Quem, na organização, pode assegurar de forma independente que as metas inicialmente estabelecidas serão atingidas? Mais do que crescer, portanto, a inquietação desses gestores reside em efetivar as ações estabelecidas pelo planejamento estratégico.

Desta dúvida nasce a figura do “PMO” (sigla em inglês para Project Management Office), ou do profissional responsável pelo Gerenciamento de Projetos. O PMO, que deve ser preferencialmente um profissional com independência suficiente com relação aos objetivos do projeto, é quem irá assegurar que o escopo está alinhado às metas de negócio da organização. Ele irá também garantir que sejam estabelecidos planos factíveis para atendimento desses objetivos, coordenar as interdependências do projeto de forma a antecipar problemas e conectar as áreas necessárias para identificar soluções.

Prever os impactos destes entraves nas atividades subsequentes é essencial para um melhor controle dos custos, assim como a adoção de mecanismos claros e adequados para acompanhamento do projeto e medição de performance.

Outro ponto fundamental da atuação do PMO é a comunicação em níveis e frequência adequados para os diversos stakeholders, além de garantir que as lições aprendidas sejam entendidas e documentadas para prevenir falhas semelhantes no futuro. Esse profissional, que precisa ter um perfil específico e apresentar habilidades voltadas para a obtenção de resultado, tem sido uma opção cada vez mais usada pelos líderes para assegurar um ciclo evolutivo e virtuoso, nos mais distintos meios das classes produtivas, e que recentemente ganha uma grande força na Saúde.

Beira, sob certo sentido, à obviedade entender por quais razões os PMOs têm sido tão acreditados dentro das estruturas operacionais voltadas para a viabilização do planejamento estratégico. Contudo, ainda são recorrentes os casos de projetos que não têm um profissional com esse perfil, e que, não raro, falham em mais de um dos aspectos mencionados, senão no próprio objetivo principal, não satisfazendo as expectativas dos stakeholders.

Também é um efeito colateral positivo da utilização de um PMO a racionalização dos custos e melhor dimensionamento das necessidades. Obviamente não é possível afirmar que um projeto conduzido por um PMO não incorrerá em custos além dos previstos somente pelo fato deste ser comandado por um profissional preparado para essa função. Porém, tal atuação aumenta a probabilidade de que os custos sejam conhecidos em um momento anterior à necessidade de desembolso, permitindo ainda que exista algum nível de planejamento. Ele também pode representar a garantia de que, ainda que incorrendo em despesas adicionais, os resultados serão de fato atingidos.

Quem nunca ouviu, na Saúde, a correlação de que da mesma forma que o paciente quer tudo nivelado por cima, pela mais alta tecnologia, cada área dentro de um hospital, por exemplo, também deseja o que há de mais moderno e, não poucas vezes, aplicando uma projeção superdimensionada? O problema é que, assim como há custos para o usuário quando tudo está parametrizado pelo mais elevado nível – nem sempre necessário em termos efetivos –, ocorre, proporcionalmente, o mesmo para os custos de investimento.

E é neste fato que reside outra força importante do PMO, esta bem menos óbvia: enfrentar jogos corporativos e de interesses específicos, tão recorrentes em qualquer organização e não menos frequentes na Saúde. Pela natureza da atividade, o gerenciamento de projetos se atém a uma visão “superior” sobre as reais necessidades de investimentos e objetivos previamente determinados.

Ao conhecer e dimensionar essas necessidades, o PMO enxerga com muito mais clareza o que precisa e deve ser feito e o esforço a ser aportado por cada área e profissional. Invertendo a ordem, podemos dizer que, não por outro motivo, quando uma ação definida não é bem planejada e acaba sendo conduzida de maneira deficiente, encontram-se setores desarticulados, desintegrados e inoperantes, deixando de executar ou atuando com ineficiência, gerando atrasos e desperdício de recursos humanos e financeiros. O PMO não é certamente o remédio para todos os males, mas pode ajudar muito se o gerenciamento integrar as ações dos projetos, seus atores e as etapas em que cada área deve atuar.

Para isso, entretanto, esse gestor de projetos terá de ser um maestro, contar com uma visão holística da operação e atuar de maneira “isenta” no processo, para suas decisões serem legitimadas e seguidas pelas áreas envolvidas. Dificilmente isso será factível se o PMO for uma pessoa ligada a uma área ou grupo específico da organização. Por mais que o profissionalismo seja evocado – e deva prevalecer –, sempre haverá de pairar algum questionamento se determinada decisão se relaciona, talvez na mais profunda e inconfessa intimidade, ao histórico de relacionamento com o setor de origem deste líder. Isonomia e independência são essenciais, sob a pena de desmobilização das equipes e fracasso do projeto. O apoio do sponsor ao projeto e a sua gestão também é fator crítico, incentivando a sua execução, fornecendo as ferramentas necessárias para atingir o objetivo e não permitindo desvios de rotas desnecessários.

No contraponto, uma ação independente e criteriosa, tecnicamente robusta, não somente tem claros os objetivos, em virtude da demanda vindoura, como também coordena com eficiência as equipes envolvidas, evita sobreposições, articula e integra as ações e bloqueia, ou ao menos minimiza, a ociosidade.

Parece pouco, mas quem planeja com precisão, embora dedique mais tempo na idealização do que deve ser feito, mensura melhor os riscos e gargalos, aplica ações preventivas e, quando segue para a execução, o faz em uma única vez e sem sobressaltos.

Indague para aqueles que planejaram em três meses e não consideraram todas as possibilidades, riscos e tampouco contingências, o que acharam de permanecer, não raras vezes, por três anos reformando o que estava sendo feito e se estariam dispostos a dar meia-volta, dedicar um ano planejando e realizar todo o projeto em seis meses. Não é preciso responder. Como também fica claro que os custos tendem a ser menores se o gerenciamento do projeto for adequado. E, o mais importante, a garantia de que o usuário, presente e futuro, estará satisfeito. Neste atual ciclo de crescimento do setor de Saúde, o como crescer de forma ordenada e sustentável são perguntas prováveis. O PMO é uma dessas respostas.

Fonte:http://saudeweb.com.br|12.12.11