Menos jargão e mais estratégia: as necessidades dos líderes de TI

Quais são as reais necessidades e anseios dos diretores de tecnologia neste momento de forte transformação digital? Foi para responder a essa pergunta que a Lozinsky Consultoria desenvolveu a pesquisa que faz parte do relatório Jornada do CIO, que contou com cerca de 140 respostas. Entre as descobertas estão as necessidades de se aproximar mais do negócio e desenvolver habilidades que vão além das técnicas. Sergio Lozinsky, sócio-fundador da consultoria, conversou sobre o tema com VOCÊ RH.

Uma das necessidades apontadas pela pesquisa é que o universo da TI precisa sair do “tecniquês”. Como fazer essa transição?

Na prática, o uso do “tecniquês” na comunicação com o negócio indica um certo grau de fragilidade da TI. As demandas que as diferentes áreas da empresa endereçam para a TI representam problemas de negócios para os quais, potencialmente, a área poderia desenvolver a solução. Portanto, demonstrar que entende o problema, saber questionar e validar os objetivos e o escopo da demanda, indicar os caminhos para a solução, ou mesmo explicar por que não é possível fazer são elementos que qualificam a TI como preparada para atender satisfatoriamente o negócio.

A transição para uma comunicação efetiva passa por compor a equipe de TI com perfis que detenham certas habilidades e capacidades – visão de negócios e processos, negociação, boa articulação de ideias, gestão de projetos – e não somente com perfis técnicos. Idealmente, o líder da TI deveria ter essas habilidades, justamente para balancear a sua área entre negócios e tecnologia.

Para 42% dos CIOs que responderam ao estudo, um dos maiores desafios no momento é montar uma equipe qualificada para desenvolver, implantar e manter as soluções tecnológicas que suportarão as novas estratégias da companhia. A disputa do mercado por esses perfis, o fato de que salários estão sendo inflacionados por essa procura, a realidade de que alguns profissionais não querem “se prender” a estruturas corporativas (e ter maior independência) são alguns fatos que deveriam levar o RH a rever como deve proceder para ajudar a TI a construir a organização adequada ao desafio que tem pela frente. O processo usual de recebimento de CVs ou uso de headhunters pode não ser suficiente.

A aceleração do home office na pandemia mostrou que as empresas precisam investir na transformação digital. Para isso, RH e TI devem trabalhar juntos. Como construir essa parceria com sucesso?

Na minha visão, RH e TI deveriam trabalhar juntos sempre, independentemente da transformação digital que agregou complexidade aos negócios. Quando uma empresa decide – como ocorreu de forma acelerada na pandemia – que é hora de expandir a estratégia para atuar nos canais digitais, há impactos tanto na Arquitetura Tecnológica e no Ecossistema de TI quanto na composição de perfis requeridos, na capacitação dos colaboradores, nas políticas de RH e nas carreiras.

Para fazer a transformação digital, a empresa deveria promover a discussão do desdobramento dessa estratégia envolvendo TI e RH conjuntamente e, provavelmente, outras áreas impactadas também. O conceito de “departamento” ou “área de negócio” segue no nível operacional e, às vezes, no tático; mas, no estratégico, não é mais possível – ou recomendável – a individualização.
 

De acordo com o levantamento, os CIOs estão trabalhando em jornadas longas. Como encontrar um equilíbrio nessa função que acaba apagando tantos incêndios?

Entre os respondentes, 63%  indicaram que trabalham entre 9 e 12 horas por dia, embora 23% estejam tentando reduzir essa carga (se conseguirão, é outra história). Em compensação, somente 2,5% dizem que têm dedicação quase exclusiva para a empresa, o que é uma boa notícia. Afinal, a maior parte dos executivos não se limita ao horário comercial, seja de TI ou de outra área de negócios.

A questão de apagar incêndios, em geral, está ligada a problemas associados a uma Arquitetura Tecnológica (sistemas, integrações, infraestrutura, segurança) deficiente. Em muitas empresas, isso foi construído – e talvez continue sendo – à medida que demandas das áreas dos negócios chegavam ou se tornavam prioritárias por alguma razão. Ou seja, sem um planejamento mais abrangente de como os processos da empresa deveriam ser suportados por sistemas. Se o ambiente de operações é instável, nunca haverá disponibilidade adequada de tempo e de atenção para lidar com os temas do futuro – projetos, melhorias, redução da obsolescência tecnológica, entre outros.

A maior parte dos entrevistados diz que está em fase de crescimento e expansão de carreira, por quê?

Nunca antes a tecnologia foi um tema tão central nas empresas e na vida das pessoas como agora. Portanto, o gestor de TI tem uma grande oportunidade de mostrar que é o profissional a quem deve-se delegar a liderança das iniciativas tecnológicas: essa perspectiva explica parte dos resultados, com 71% das respostas concentradas nos pontos “reconhecimento” e “crescimento”.

Uma explicação adicional é a renovação dos ocupantes dos cargos de CIO nos últimos anos, em função da idade alcançada pelos profissionais responsáveis por construir os fundamentos tecnológicos sobre os quais as empresas estão caminhando para o mundo digital. Quando extraímos do estudo as faixas 31 a 40 anos e 41a 50 anos, esses percentuais sobem bastante, porque essas pessoas percebem que têm pela frente uma carreira com amplas possibilidades. O tema tecnologia só vai crescer nos próximos muitos anos.

A TI não ser vista como estratégica é apontado como ponto principal para que os profissionais declinem de uma proposta de emprego. O que as empresas podem fazer para que a área seja realmente estratégica?

Em primeiro lugar, a liderança da empresa precisa acreditar, de verdade, que tecnologia é algo estratégico para o negócio. Enquanto isso não for algo real, não há como tratar a questão de forma objetiva.

A partir do momento em que essa percepção existir, há algumas práticas a serem observadas para que o papel estratégico da TI possa ser concretizado, como estabelecer uma governança de TI que priorize e gerencie os investimentos em tecnologia a partir das necessidades estratégicas da companhia; conceder ao gestor da área e à sua equipe um grau de autonomia adequado à responsabilidade que esse time tem em relação a construir e operar a Arquitetura Tecnológica; e calibrar as expectativas definindo metas ousadas, mas não impossíveis.


Fonte: VOCÊ RH