Publicado por Redação em Saúde Empresarial - 26/09/2011
Hospitais: conheça os prós e contras de verticalizar a operação
Quando uma operadora de saúde decide verticalizar suas operações, via de regra, o objetivo é baratear os custos dos procedimentos médicos, principalmente, na alta complexidade. Pensando da mesma forma, alguns hospitais resolveram criar os seus próprios planos de saúde para incrementar a receita. Mas, como em todo processo de verticalização, o desafio é mesmo: como obter sucesso em negócios distintos?
Para o diretor do Centro Paulista de Economia da Saúde da Fundação de Apoio à Unifesp, Marcos Bosi Ferraz, existem ao menos dois fatores que justificam a adesão dos hospitais em abrir seus próprios planos de saúde. O primeira foi a expectativa de um complemento de receita para manutenção econômica e viabilidade operacional da instituição de saúde. O segundo é o desconhecimento do risco do negócio, com uma série de características diferentes da realidade encontrada pelos prestadores de serviço, uma vez que seu custo operacional é muito maior devido a escala e o risco de eventualidades como epidemias e surtos de doenças infectocontagiosas. “A opção por criar um plano de saúde vem da necessidade urgente de receita. O fato de o hospital ter em mãos o controle de um determinado grupo de pessoas que vão depender dessa instituição pode dar a falsa impressão de receita adicional para auxiliar no complemento financeiro”, complementa Bosi.
Em junho deste ano, a Santa Casa de Araraquara, no interior paulista, repassou para a Unimed sua carteira de clientes devido ao baixo número de usuários do plano que, segundo a instituição, deveria ter ao menos dez vezes mais clientes para se tornar viável ao hospital. Em nota, a instituição informou que não houve negociação envolvendo dinheiro pela carteira, e sim uma troca de serviços, onde a Unimed reformou algumas áreas do hospital.
Da mesma forma que a instituição de Araraquara, a Santa Casa de Belo Horizonte, na capital mineira, decidiu criar, em 1996, o Santa Casa Saúde com o intuito de financiar o déficit causado pela má remuneração vinda do SUS. “No entanto, ao adotar este modelo de financiamento, o hospital cometeu uma série de equívocos”, conta o provedor da organização, Saulo de Castro. Na época da criação da operadora, grande parte dos médicos do hospital eram cooperados da Unimed-BH e perderam a oportunidade de operar pela cooperativa dentro da Santa Casa, o que a princípio causou certo mal-estar entre os prestadores de serviço.
Outro fator que dificultou as operações do plano de saúde do hospital mineiro foram as exigências da ANS para garantir a sustentabilidade financeira do Santa Casa Saúde. “Como a dívida acumulada da instituição era significativa, a saída foi criarmos uma fundação e passarmos o plano para ela há 11 anos”, acrescenta Castro.
A divisão do hospital e do plano exigiu da instituição uma gestão profissionalizada para lidar com sua carteira de clientes e controlar os custos da assistência sem causar conflitos com a administração do hospital. “A diferença de gestão e administração entre os dois é enorme. Portanto, eu digo que a entrada do hospital no ramo de planos de saúde foi um equívoco. Agora, independente de ser filantrópico ou não, a relação entre médico, operadora e prestador é muito complexa, principalmente por causa das regulações da ANS, que tendem a aumentar o custo da operadora”, diz Castro.
Segundo ele, o plano de saúde é um negócio e não uma filantropia, logo, quando foi criado o Santa Casa Saúde com o objetivo de aumentar a receita do hospital surgiu também uma série de problemas que foram superados e hoje o plano está saudável, cumprindo as exigências dos órgãos reguladores, mas devido o porte da carteira de clientes, há preocupação com o aumento na sinistralidade do plano em casos de surtos ou epidemias, que podem colocar em risco a sustentabilidade do negócio.
Gestão profissional
Um estudo realizado por alunos do Departamento de Administração e Planejamento em Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz, mostrou que 85% dos hospitais filantrópicos com planos de saúde possuem uma estrutura organizacional contendo organograma formal, comunicação com o cliente e assessoria de informática e informações, enquanto apenas 45% entidades filantrópicas que não possuem operadoras apresentam a estrutura formalizada.
O mesmo estudo também apontou que mais de 95% das instituições filantrópicas com planos próprios possuem sistemas administrativos informatizados, enquanto este número não passa dos 50% nas entidades filantrópicas comuns.
Compartilhando da mesma opinião do provedor da Santa Casa de BH, Bosi considera errada a abertura de planos de saúde por hospitais. “Atualmente, levando em conta as condições vigentes e com os marcos regulatórios existentes, é um tanto equivocada a decisão de verticalizar a operação, até pelo desconhecimento do modelo de negócio que leva o hospital a um risco brutal. Eu não aconselharia nenhum hospital a tomar esta decisão. É muito mais difícil do que uma operadora entrar no negócio de hospital”, observa.
Segundo Bosi, antes de partir para a saúde suplementar como alternativa para reforçar seu caixa, as instituições de saúde devem olhar para dentro de sua estrutura e aumentar o nível de eficiência na entrega de seus serviços. “De um modo geral, o sistema de saúde apresenta muita ineficiência em gestão por ter instituições pouco profissionalizadas”. Para sanar o problema, o diretor afirma que, devido ao alto custo da saúde, redefinir processos, investir em tecnologia, gestão financeira eficiente, e sobretudo, buscar a qualificação de líderes e gestores, reduziriam consideravelmente o custo das operações hospitalares a ponto de equilibrar as contas da instituição.
“É difícil encontrar uma fórmula específica para gerir adequadamente um plano de saúde de hospital. No entanto, é muito importante definir processos, profissionalizar toda a parte administrativa, investir em educação técnica e científica com cursos de graduação para os colaboradores”, afirma o diretor presidente da Benemed, operadora de saúde da Beneficência Portuguesa de Araraquara, Fábio Donato. A partir desta prerrogativa, quando assumiu a instituição, há 16 anos, a nova diretoria, além de lidar com os problemas financeiros e de subfinanciamento do SUS, herdou o plano de saúde, que havia sido criado para complementar a receita do hospital.“Na época, tínhamos pouco menos de 10 mil vidas. Deixamos de atender ao SUS em 2007, e se não fosse o plano de saúde Benemed, certamente hoje estaríamos com as portas fechadas”, acrescenta Donato.
Segundo o executivo, atualmente responsável por cerca de 40 mil vidas, graças à operadora a Beneficência Portuguesa conseguiu quitar a maior parte de suas dívidas, que eram constituídas fundamentalmente por impostos e encargos trabalhistas atrasados. “No nosso caso, hospital e operadora dividem o mesmo CNPJ, mas com certeza é vital não misturar os negócios. Parte do que é arrecadado com a operadora é destinado a pagar dívidas contraídas no passado”.
No entanto, para se tornar um modelo de negócio, o executivo do Benemed ressalta que o hospital não pode se restringir ao seu próprio plano de saúde, é preciso oferecer o serviço para outras operadoras também, além de profissionalizar sua gestão, rever processos e reduzir custos sem comprometer a qualidade assistencial. “O plano do hospital deve ser apenas mais um em sua carteira de clientes”, completa.
Fonte: www.saudebusinessweb.com.br | 26.09.11
