Publicado por Redação em Notícias Gerais - 10/08/2016
Aprenda a ouvir
Para os americanos Sheila Heen e Douglas Stone, quem tem o real poder sobre o feedback é aquele que escuta as críticas, e não quem faz as sugestões
Por que ainda temos tanta dificuldade em fazer um bom processo de feedback? Foi essa questão que levou os americanos Sheila Heen e Douglas Stone a estudar o tema profundamente. Autores do livro Obrigado pelo Feedback e professores da Escola de Direito da Universidade de Harvard, eles notaram que há um erro na percepção geral dessa prática: as pessoas acreditam que, para ser eficiente, é preciso treinar quem dá o feedback. Mas os estudiosos dizem que o mais importante é treinar quem recebe o feedback. Se isso não for feito, ninguém muda – por mais competente que seja quem está fazendo as críticas. A seguir, aprenda técnicas para receber melhor os conselhos dos outros.
O que é, de fato, feedback?
Para os autores, a definição de feedback é muito simples: o termo exemplifica qualquer tipo de informação que você recebe sobre você mesmo ao longo de toda a sua vida – não importa se do seu chefe, seu colega de trabalho, seu cônjuge, seus professores ou seus pais. Só que, mais do que dados racionais, o feedback é formado, também, por fatores menos tangíveis, como o jeito de olhar e o tom de voz. E temos que prestar atenção nisso quando analisamos o que nos foi dito.
Trecho do livro: “Em sentido mais amplo, é a maneira como passamos a nos conhecer através das nossas próprias experiências e das de outras pessoas – ou seja, a maneira como aprendemos com a vida. É o seu relatório anual de desempenho, o estudo de clima organizacional da empresa, o crítico gastronômico local resenhando o seu restaurante. Mas o feedback inclui também o brilho nos olhos de seu filho assim que ele encontra você na plateia ou o modo como sua amiga disfarçadamente se livra da blusa de lã que você tricotou para ela no instante em que você se distrai. O feedback, portanto, não é apenas uma avaliação: ele é um agradecimento, um comentário, um convite que se retribui ou se descarta.”
Em vez de pressão, impulso
É comum que muitos gestores acreditem que o feedback nada mais é do que um jeito de pressionar a equipe para entregar mais resultados – percepção que pode ser generalizada em um ano de crise. Mas os autores do livro acreditam que esse tipo de abordagem só é útil quando a outra pessoa está propensa a aceitar a pressão, porque, para eles, o segredo do feedback está em quem recebe, e não em quem transmite. Por isso, o foco dos líderes deve estar não na pressão, mas no impulso.
Trecho do livro: “Aumentar a pressão sobre os colaboradores raramente abre as portas do conhecimento autêntico. O foco não deve estar nos emissores de feedback (...) O foco deve estar nos receptores, em ajudá-los a se tornar aprendizes mais qualificados. Ter impulso significa dominar as técnicas necessárias para conduzir o próprio aprendizado, reconhecer e administrar nossas resistências, saber lidar com as conversas sobre feedback com confiança e curiosidade – e, mesmo quando essa avaliação parecer errada, tirar dela insights que ajudem a crescer profissional e pessoalmente (...) Gostamos da palavra ‘impulso’ porque ela destaca uma verdade muitas vezes ignorada: a principal variável em seu crescimento (...) é você.”
Ouvidos atentos
Saber receber bem um feedback requer prática. Segundo os americanos, é importante que todos entendam que ouvir um feedback não significa, necessariamente, aceitar o feedback. Para eles, o que conta de verdade é o modo como você mergulha naquela conversa para entender o ponto da outra pessoa e ponderar, com calma e racionalidade, se aquele conselho vale ou não vale. E quem faz bem esse exercício se desenvolve melhor.
Trecho do livro: “As vantagens de receber bem o feedback são claras: nossos relacionamentos evoluem, nossa autoestima torna-se mais fortalecida e, claro, nosso aprendizado aumenta (...) E talvez o mais importante para algumas pessoas seja que, quando ficamos bons em recebê-lo, até os feedbacks mais espinhosos começam a parecer um pouco menos ameaçadores. No trabalho, tratar o feedback como algo que deve ser (...) ativamente procurado pode ter um impacto profundo. O comportamento de busca pelo feedback (...) está associado a mais satisfação, maior criatividade, adaptação mais rápida a uma nova organização ou função e rotatividade menor. E a busca por feedback negativo está associada a melhores índices de desempenho.”
Os gatilhos do feedback
Sheila e Douglas dizem que, embora existam várias maneiras de dar feedback, nossas reações a esse momento se resumem em três gatilhos emocionais, cada um deles é acionado por uma válvula diferente e provoca reações distintas na gente. O lado bom é que eles sempre se repetem e, ao conhecê-los, você já sabe de antemão qual será o resultado emocional.
Trecho do livro: “Os gatilhos de verdade são acionados pelo próprio conteúdo de um feedback sem cabimento, inútil ou simplesmente inverídico. Em resposta, nos sentimos indignados (...) Os gatilhos de relacionamento são desencadeados pela mesma pessoa que está nos presenteando com o feedback. Todo feedback é temperado pela relação que existe entre quem dá e quem recebe, e nossas reações podem se basear naquilo em que acreditamos sobre quem o dá (...) ou sobre como nos sentimos tratados por quem o dá (...) Nosso foco se afasta do feedback em si para se concentrar no atrevimento de quem o transmite (...) Em comparação, os gatilhos de identidade não estão focados nem no feedback nem no emissor (...) São sobre nós. Certo ou errado (...)alguma coisa no feedback faz com que nossa identidade (...) fique abalada.”
Fonte: Você S.A.
