3 passos para alcançar o modelo de hospital ideal

Há inúmeras possibilidades para exemplificar esse tipo de hospital.

• Aquele que dá lucro.
• O que tem a ocupação média de leitos acima de 85% e um significativo número de cirurgias.
• O que atende a todos os convênios.
• O que tem o Corpo Clínico mais bem preparado.

Antes de evoluir na discussão sobre qual ou quais das alternativas acima melhor se encaixam no seu conceito de hospital ideal, contudo, convido o leitor a responder a uma questão básica e ao mesmo tempo fundamental, pois pode definir não só os rumos, mas também o sucesso ou fracasso da empreitada: Qual o core business deste hospital?

Vamos desdobrar ainda melhor esta pergunta, para que não restem dúvidas: Qual o principal produto deste hospital? Em que áreas da medicina ele irá operar? Para qual mercado ele estará disponível? Atenderá todas as classes econômicas ou estratificará em algumas específicas? Prestará serviços a convênios? Quais? Dará atendimento ao SUS? Em que região da cidade estará instalado? Como será o acesso? Quais os obstáculos e dificuldades que se espera encontrar?

Estas são perguntas cruciais na concepção de um empreendimento hospitalar. Não pretendo discutir também questões relacionadas ao projeto, construção e início da operação do hospital. Gostaria de me ater ao conceito do negócio. As questões apresentadas no início deste artigo são relevantes, sim. Mas lucro, ocupação, relacionamento com convênios e dedicação/qualificação do corpo clínico serão mais conseqüências de um bom planejamento do que fundamentos do empreendimento em questão.

É preciso, antes de tudo definir as áreas da medicina sobre as quais o hospital lançará seu foco. Por exemplo, desejo atuar em quatro grandes áreas, com ênfase em pacientes cirúrgicos, sendo elas: atenção cardiovascular; cirurgia geral/abdominal; traumatologia e ortopedia; e oncologia. Pronto, foi lançada a pedra fundamental.

A partir desta decisão, sugiro os próximos passos ou atividades:

1. Qual a organização do Corpo Clínico, pedra angular para o êxito deste negócio, necessário para tornar este hospital rentável? Começo desenhando o plano diretor de medicina do hospital, chamado também de core business. A partir das quatro grandes áreas da medicina, descrevo e pormenorizo a composição dos serviços e suas atividades específicas.  Quanto mais detalhada for esta descrição, mais correta será a alocação dos médicos em cada um, ou seja, a exata dimensão da força de trabalho necessária para a operação desse plano. Também facilita a alocação de todos os outros profissionais que fazem parte do que se denomina de atividades assistenciais, mas não somente, também as com funções operacionais e administrativas.
2. A formatação do plano comercial a partir da etapa um será tanto mais eficiente quanto for a definição do core business e toda sua base se origina do plano diretor de medicina. Se a decisão for atender a todos os convênios é possível você introduzir uma nova forma de relacionamento com as operadoras de planos de saúde, usando a remuneração por procedimentos, o que traria um valor agregado muito forte, contribuindo para a eliminação de custos burocráticos e controle desnecessário que o mercado pratica atualmente. Certamente será um ingrediente importante para a resposta às perguntas iniciais, além de oportunizar uma relação mais tranquila e transparente entre o hospital e o cliente operadora.
3. A governança deste hospital a partir do negócio desenhado por áreas da medicina será executada com objetividade, uma vez que os produtos já estarão previamente definidos e descritos e, assim, os atores e coadjuvantes envolvidos terão a exata dimensão do que representam e quais os comportamentos necessários para alcançar os resultados esperados pelo conselho administrativo.

Certamente o hospital com 250 leitos atuando com uma ocupação média de 85% tem grandes probabilidades de ser mais rentável do que outro com menor ou maior capacidade de leitos. Porém, seu melhor desempenho não será devido ao tamanho e à ocupação e sim ao acerto nas decisões que resultarão na modelagem do negócio.

É este apenas um sonho?

Creio que não. Acredito ser este o caminho ideal para um novo empreendimento. Mas nada impede que se inicie uma reflexão e se tomem decisões e ações que transformem as atuais entidades. Quem sabe estamos diante de uma grande oportunidade em inovar definitivamente a gestão?

Comecemos a construir a diferença!

Fonte:saudeweb.com.br|05.01.12